Ergebnisorientierte Führung vor und nach der Covid-19-Krise

Ein ergebnisorientierter Führungsstil gilt als modernes personalpolitisches Instrument. Die Führungskraft tauscht sich mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern darüber aus, wie Aufgaben und Ziele verfolgt werden sollen und wie Leistung und Zielerreichung zu bewerten sind. Die Anwesenheit an einem bestimmten Arbeitsplatz bzw. -ort tritt als Indikator für die tatsächliche Arbeitsleistung in den Hintergrund.

Unternehmen versprechen sich von einer ergebnisorientierten Führung zum Beispiel in Form von entgeltwirksamen Zielvereinbarungen, dass die Produktivität steigt, eine leistungsorientierte und -gerechte Unternehmenskultur gefördert sowie eine Zielkongruenz von Unternehmen und Beschäftigten hergestellt wird oder ein Signal an leistungsstarke bzw. -orientierte Beschäftigte ausgeht, die auf der Suche nach einem neuen Arbeitgeber sind (Ewers et al., 2016). Für viele Unternehmen ist die Sensibilisierung der Führungskräfte für einen ergebnisorientierten Führungsstil auch ein Element eines familienbewussten Personalmanagements, welches Leistung statt Anwesenheit honoriert (Hammermann et al., 2019, 19). Zum Beispiel setzen vier von zehn Unternehmen explizit auf das ergebnisorientierte Führen, um Väter aktiv bei der Inanspruchnahme von Elternzeit oder Teilzeit zu unterstützen – doppelt so viele wie noch im Jahr 2015 (Hammermann/Stettes, 2023, xx).

Ob ein ergebnisorientierter Führungsstil am Ende auch dazu beiträgt, dass Beschäftigte mit ihrer Arbeit bzw. dem Verdienst zufriedener sind, sich mehr wertgeschätzt, anerkannt und motiviert fühlen und dadurch letztlich produktiver bzw. engagierter sind, ist allerdings grundsätzlich offen. Während Kampkötter (2014) zum Beispiel zeigt, dass Leistungsbewertungen durch Vorgesetzte nur dann positiv mit der Arbeitszufriedenheit korrelieren, wenn sie monetäre Konsequenzen für die Bewerteten nach sich ziehen, deuten die Befunde bei Arnhold et al. (2018) eher auf das Gegenteil hin. Die Einführung von Zielvereinbarungssystemen korreliert hier nur positiv mit der Arbeitszufriedenheit und dem Engagement, wenn sie nicht mit Konsequenzen für die Entlohnung verknüpft ist. Wo die Zielvereinbarung über eine Formel entgeltrelevant wird, ist sogar ein Rückgang beim Engagement zu beobachten. Mit der Einführung einer variablen Vergütung sinkt zudem das Commitment bzw. die Bindung der Beschäftigten.

Die heterogene empirische Evidenz für Deutschland könnte auch darauf zurückzuführen sein, dass Beschäftigte mit bestimmten Charaktermerkmalen sich häufiger (z. B. Risikobereitschaft, Extraversion oder Selbstwirksamkeitsüberzeugung) oder seltener (z. B. Neurotizismus, Ungerechtigkeitssensibilität) für Arbeitsplätze entscheiden, die mit variablen Vergütungsmodellen einhergehen, bzw. eher eine Präferenz für oder wider Letzteren hegen (Kampkötter, 2014; Heywood et al., 2016; Arnhold et al., 2018; Grund et al., 2019). Fehlende Akzeptanz bei den Beschäftigten ist daher für jedes zweite Unternehmen ein Grund, auf ein zielorientiertes Vergütungssystem zu verzichten (Ewers, et al., 2016).

Ferner zeigen Hammermann und Stettes (2017), dass insbesondere mobil arbeitende Beschäftigte häufiger mit dem Lohn zufrieden sind und sich mehr wertgeschätzt und anerkannt fühlen, wenn sie im Zuge eines ergebnisorientierten Führungsstils Prämien erhalten, die an der individuellen oder der Teamleistung ausgerichtet sind. Mobil arbeitende Beschäftigte weisen einen hohen Grad der Autonomie und Einflussmöglichkeiten auf (Flüter-Hoffmann/Stettes, 2022; Hammermann/Stettes, 2017, 103). In einem solchen Setting ist es zweckmäßig, zwischen der Führungskraft und ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein einheitliches Verständnis über die zu erreichenden Ziele herzustellen und das Handeln Letzterer durch einen ergebnisorientierten Führungsstil entsprechend zu lenken.

Führungskräfte sind insbesondere dort aufgerufen, ergebnisorientiert zu führen, wo viele Beschäftigte zeitlich und räumlich flexibel arbeiten (Grafik). Der Anteil der Beschäftigten mit flexiblen Arbeitszeitarrangements liegt in Unternehmen, in denen die Führungskräfte ergebnisorientiert führen sollen, mit 54 Prozent rund 22 Prozentpunkte höher als in Unternehmen, wo kein besonderer Wert auf einen ergebnisorientierten Führungsstil gelegt wird. Entsprechend berichten gut 38 Prozent der nach ihren Arbeitsergebnissen geführten Beschäftigten, dass sie ein flexibles Arbeitszeitmodell nutzen können. Unter den Beschäftigten, die nicht ergebnisorientiert geführt werden, weisen lediglich 23 Prozent flexible Arbeitszeiten auf.

Ein vergleichbares Bild ergibt sich bei der Verbreitung bzw. Nutzung von mobiler Arbeit. In Unternehmen, die zu einem ergebnisorientierten Führungsstil anhalten, ist der Anteil von mobil arbeitenden Beschäftigten mit knapp 40 Prozent doppelt so groß wie in Unternehmen, die auf eine derartige Sensibilisierung der Führungskräfte verzichten. Angaben der Beschäftigten bestätigen diesen Eindruck.

Da flexible Arbeitszeiten das zentrale Instrument eines familienbewussten Personalmanagements sind (Hammermann/Stettes, 2023), schwächt sich der statistische Zusammenhang zwischen der Wahrscheinlichkeit eines ergebnisorientierten Führungsstils und der Nutzungsintensität flexibler Arbeitszeitmodelle bei Berücksichtigung einer familienfreundlichen Unternehmenskultur ab. Die signifikant positive Korrelation zwischen der Wahrscheinlichkeit, dass Führungskräfte ergebnisorientiert führen, und dem Ausmaß mobilen Arbeitens ist hingegen von einer familienfreundlichen Ausrichtung des Personalmanagements unabhängig.

Die Covid-19-Krise hat vielerorts zu einer Ausweitung oder einer erstmaligen Nutzung des mobilen Arbeitens geführt hat – im Jahr 2023 arbeitete in 73 Prozent der Unternehmen zumindest ein Beschäftigter mobil, 2018 galt das noch für nur 62 Prozent. Dies kann auch zum Anstieg bei der Verbreitung eines ergebnisorientierten Führungsstils beigetragen haben. Im Jahr 2023 ist er in rund 69 Prozent der Unternehmen anzutreffen. Fünf Jahr zuvor lag dieser Anteil noch bei 63 Prozent (vgl. hierzu Hammermann et al., 2019, 18).