Von der Lebensphasenorientierung profitieren Mitarbeiter und Firma

Personalpolitik mit Weitsicht ist immer noch die Ausnahme. Das bescheinigt das Institut der deutschen Wirtschaft Köln in einer aktuellen Studie. Die Redaktion der Fachzeitschrift HR Performance hat deshalb im Interview mit Frau Dr. Andrea Hammermann nachgefragt.

Ihre Studie bescheinigt nur knapp acht Prozent der deutschen Unternehmen eine an Mitarbeiter- und Firmenbedürfnissen orientierte Personalpolitik. Warum ist dieser Prozentsatz so niedrig?

Die Anforderungen der Lebensphasenorientierung an das operative und strategische Personalmanagement sind hoch. Es ist ein ganzheitliches personalpolitisches Konzept, basierend auf sich ergänzenden Maßnahmen, einer bedarfsorientierten Ausrichtung und flexiblen Lösungen. Gerade bei kleineren und mittleren Unternehmen fehlt häufig die dafür notwendige langfristige strategische Perspektive. Aufgrund geringerer personeller und finanzieller Ressourcen ist das HR-Management kleiner Unternehmen stärker auf administrative Tätigkeiten wie Gehaltsabrechnungen oder die Vertragsfertigung fokussiert. Da die kleinen und mittleren Unternehmen den Großteil der deutschen Wirtschaft ausmachen, führt dies im Schnitt zu dem noch eher geringen Verbreitungsgrad des Konzeptes.

Hat sich der Prozentsatz innerhalb der letzten zehn Jahre verändert?

Ein Zeittrend lässt sich aus der vorliegenden Studie nicht ableiten, da es sich bisher um eine einmalige Querschnittserhebung handelt. Die Voraussetzungen für eine stärkere Etablierung des Konzeptes sind aber gut. Zum einen gibt es seit einiger Zeit ein Umdenken im Selbstverständnis des Personalmanagements hin zum strategischen Business Partner. Zum anderen erhöhen demografische Veränderungen und eine Individualisierung der Erwerbsbiografien den Druck, sich zukünftig stärker an den unterschiedlichen Lebensphasen der Beschäftigten auszurichten.

Was bieten Firmen heute ihren Mitarbeitern an?

Neun von zehn Unternehmen setzen Maßnahmen zur fachlichen Qualifizierung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein und bieten Vergütungsleistungen wie Jahressonderzahlungen oder Zusatzleistungen wie betriebliche Altersvorsorge an. Auch die Vorbeugung von Gesundheitsrisiken durch eine ergonomische Arbeitsplatzgestaltung ist mit knapp 79 Prozent weit verbreitet. Flexible Arbeitszeitmodelle durch Vertrauensarbeitszeit oder Gleitzeit findet sich ebenfalls in einem Großteil der Unternehmen (76 %). Selten sind dagegen flexible Arbeitszeitmodelle, die sich über mehrjährige Zeiträume erstrecken (Lebens- oder Floating-Arbeitszeitmodelle).

Hat sich dieses Portfolio in den letzten Jahren verändert?

Es lassen sich aufgrund der fehlenden zeitlichen Dimension der Daten keine impliziten Trends aus der Studie ableiten. Das Portfolio unterliegt aber grundsätzlich einem kontinuierlichen Wandel, da sich die Anforderungen der Wirtschaft und der Belegschaft mit der Zeit ändern. So stieg in jüngster Vergangenheit beispielsweise der Bedarf an familienfreundlichen Maßnahmen und flexiblen Arbeitszeiten durch Veränderungen in familiären Strukturen und gesellschaftlichen Lebensformen. Hier lässt sich für die Zukunft ein stärkerer Fokus auf die Vereinbarkeit von Pflege und Beruf erwarten.

Wo sehen Sie den dringendsten Handlungsbedarf?

Auffällig ist, dass nur knapp 58 Prozent der Unternehmen angeben, ihre Anreizsysteme zielgerichtet zur Mitarbeitermotivation einzusetzen. Dabei bietet das bewusste Setzen von Anreize durch beispielsweise Zielvorgaben in Kombination mit einer erfolgsabhängigen Bonuszahlung einen der stärksten Hebel einer erfolgreichen Personalpolitik. Anreize schaffen Zielkongruenz und tragen dafür Sorge, dass die Beschäftigten ihren Arbeitseinsatz optimal auf die Unternehmensziele ausrichten. Bei Unternehmen mit einer lebensphasenorientierten Personalpolitik sieht dies deutlich besser aus: Hier nutzen neun von zehn zielgerichtete Anreizsysteme.

Warum verzichtet fast die Hälfte der Unternehmen darauf, das Handeln und die Haltung der Beschäftigten aktiv auf die Unternehmensziele auszurichten?

Anreizsysteme sind aber nicht nur einer der stärksten Erfolgshebel, sondern gleichzeitig auch einer der häufigsten Quellen für Fehlverhalten. Sind Anreize zu einseitig oder auch zu kurzfristig ausgerichtet, führt dies zu einer Verhaltensverzerrung und kann dem Unternehmen langfristig schaden. Die Vorsicht beim Einsatz zielgerichteter Anreizsysteme ist daher nicht unbegründet und es bedarf einer genauen Analyse des Unternehmens und der Beschäftigten, um Anreize richtig zu justieren.

Unternehmen mit einer lebensphasenorientierten Personalpolitik haben ein signifikant positives Jahresergebnis. Warum verharren die Unternehmen im alten Modell?

Veränderungen lassen sich nicht ad hoc umsetzen und brauchen Zeit. Zudem ist der Zusammenhang von Unternehmenserfolg und einem guten Personalmanagement wechselseitig, da eine Umstrukturierung nicht ohne Kostenaufwand zu bewerkstelligen ist. Wettbewerbsvorsprünge der Konkurrenz lassen sich daher in der womöglich eigenen angespannten finanziellen Situation schlechter aufholen. Daher ist es wichtig, vorausschauend in geeignete personalpolitische Maßnahmen zur Mitarbeitergewinnung, Bindung und Motivation zu investieren.

Haben wir möglicherweise keinen Fachkräftemangel, sondern ein Organisations- und Transparenz-Defizit?

Branchenspezifische Fachkräfteengpässe zeichnen sich unter anderem in technischen Berufen bereits heute ab. Es gibt aber durchaus betriebliche Strategien, diesen entgegenzuwirken. Die Erweiterung der Personalgewinnung auf internationale Arbeitsmärkte oder neue Formen der Arbeitsorganisation im Rahmen der Digitalisierung (beispielsweise Crowdsourcing-Plattformen) sind Ansätze, räumliche Barrieren durchlässiger zu gestalten.

Lassen sich aus Ihrer Studie konkrete Handlungsempfehlungen für Unternehmen ableiten?

Erfolgreiche personalpolitische Konzepte können sehr unterschiedlich aussehen. Es kommt dabei nicht darauf an, allgemeinen Trends zu folgen und Best-Practice-Maßnahmen zu kopieren, sondern die eigene Belegschaft und das Unternehmen so gut zu kennen, dass passende bedarfsgerechte Maßnahmen gefunden werden. Ein analytischer Ansatz und eine strategische Ausrichtung der Personalpolitik bilden daher die Grundvoraussetzung für das Konzept der Lebensphasenorientierung. Weiterführende Informationen zu den einzelnen Handlungsfeldern der „lebensphasenorientierten Personalpolitik“ enthält die an Geschäftsführer und Personalleiter von kleinen und mittleren Unternehmen gerichtete Publikation „PersonalKompass“ und die vom BMWi geförderte Homepage des Kompetenzzentrums Fachkräftesicherung. Dort wird in naher Zukunft auch ein interaktives Vergleichsportal für Unternehmen verfügbar sein, die testen wollen, inwieweit sie bereits dem Konzept der lebensphasenorientierten Personalpolitik entsprechen und wie die strategische und operative Personalpolitik in vergleichbaren Unternehmen aussieht.

Können Sie ein Unternehmen nennen, das in Ihrer Studie besonders positiv herausragte?

Die Teilnahme an der Unternehmensbefragung ist anonym und lässt keinen Rückschluss auf einzelne Unternehmen zu.

Quelle: Quelle: HR Performance 6/2014