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Christiane Flüter-Hoffmann im Staatsanzeiger Gastbeitrag 18. August 2022

…damit kein Wissen mehr in Rente geht!

Hand aufs Herz: Haben Sie eine Wissenskultur in Ihrer Verwaltung? Wissen Sie, welches Wissen wo vorhanden ist, was der „Wissensschatz“ Ihrer Organisation wert ist und wie Sie ihn heben können? Nein? Dann geht es Ihnen wie so manch anderen Verwaltungen. Denn nur Wenige haben ein systematisches Wissensmanagement mit etablierten Methoden zur Wissensweitergabe, wenn Personen die Organisation verlassen. Daher heißt es leider noch zu oft: „Bei uns ist viel Wissen in Rente gegangen“.

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Das Schlagwort „Wissensgesellschaft“ ist für öffentliche Verwaltungen noch wichtiger als für die Privatwirtschaft und Industrie, weil Wissen mit allen Dienstleistungen, wie Information und Beratung, ihr ureigenstes „Geschäftsmodell“ ist. Und dennoch ist Wissensmanagement in vielen Verwaltungen kaum gängige Praxis, ja vielfach sogar noch ein Fremdwort. Dabei sollte es im Interesse jeder Verwaltung liegen, eine „lernende Organisation“ zu werden, die Systeme und Prozesse zur Steuerung, Speicherung und Bewertung von Informationen und Wissen zur Verfügung stellt, um bestmöglich funktionieren zu können. Aber oft ist das „Gedächtnis einer Organisation“, das in Jahren aufgebaute Prozess- und Strukturwissen, aber auch die Erfahrung mit dem systematischen Lernen aus Fehlern lediglich ein flüchtiges, aber unschätzbar wichtiges Gut in den Köpfen langgedienter Kolleginnen und Kollegen.

Leuchttürme der Verwaltung

Aber es gibt sie schon, die Leuchttürme der Verwaltung, die altersgemischte Teams, Mentorenprogramme oder Wissensstafetten (Übergabe von Wissen) systematisch einsetzen, um den Wissenstransfer zwischen den Generationen zu organisieren.

Das Bundesinnenministerium hat 2019 dazu einen Leitfaden erstellt, allerdings mit einem wenig charmanten Namen: „Strukturierter Wissenstransfer bei Altersabgängen“. Jedoch beschreibt der Leitfaden einen geordneten Prozess für den Wissenstransfer und bietet Checklisten für Führungskräfte und Beschäftigte zum Übergabe- und Nachfolgegespräch.
Auch die Stadt Wiesbaden hat 2018 einen Leitfaden für den Wissenstransfer in ihrer Verwaltung entwickelt. Hier sind nicht nur die Fragestellungen für die einzelnen Prozess-Schritte des Wissenstransfers hilfreich, sondern auch Instrumente wie die Wissensstafette werden beschrieben.

Das Land Berlin hat schon 2014 einen Leitfaden für den Wissenstransfer erstellt. Dieser beschreibt beispielsweise die Methoden „Aufgabenmappe“ oder das „Dialogverfahren“ und gibt ein konkretes Beispiel aus der eigenen Verwaltung, nämlich die „Wissenslandkarte einer Führungskraft aus einem Jugendamt“.
Wenn es schon einige Beispiele gibt, an denen sich andere Verwaltungen orientieren könnten, warum tun sich viele noch so schwer oder beschäftigen sich gar nicht mit dem Thema „Wissenstransfer“? Das liegt an typischen Barrieren, die es nicht nur in der öffentlichen Verwaltung, sondern genauso auch in der Privatwirtschaft gibt und die auch dort Innovationen verhindern und unnötige Kosten verursachen.

Typische Barrieren und Umsetzungsfehler

Silodenken und Abteilungsegoismus: Unzureichende oder gar fehlende abteilungsübergreifende Absprachen kosten die Verwaltungen jährlich Millionen. Verfestigte Rivalitäten zwischen Abteilungen oder Bereichen verhindern, dass übergeordnete Zielsetzungen der gesamten Organisation erreicht werden können.

Gießkannenprinzip: Was für einen Bereich gilt, wird auch den anderen übergestülpt, obwohl die Rahmenbedingungen dort völlig anders sind. Meist führt das Gießkannenprinzip nur zu Verschwendung von Geld und Zeit und bringt keinen Erfolg. Spezialisierung und Individualisierung gemäß des wirklichen Bedarfs sind hier die Zauberworte.
Stereotype und Vorurteile: Junge Teammitglieder nennen sie die „digitalen Nixchecker“ und meinen damit ältere Kolleginnen und Kollegen, die sich im Umgang mit neuen digitalen Tools schwerer tun als sie selbst. Die Älteren hingegen sprechen davon, dass die Grünschnäbel von nix eine Ahnung haben – mit ihrer kurzen Betriebszugehörigkeit.
Doch bevor man sich für Methoden und Instrumente für den Wissenstransfer entscheidet, müssen Sie als erstes Grundlagen schaffen. Voraussetzung für jeden Wissenstransfer ist eine entsprechende Kultur. Denn: Der Werkzeugkasten allein reicht nicht; er muss in der Kultur verankert sein.

Drei Tipps zur Schaffung einer „wissensfreundlichen“ Organisationskultur:

KISS – Nach dem Prinzip „KISS“ handeln: KISS – keep it short and simple, also einfach zu verstehen mit hohem Praxisbezug, schnell umsetzbar, Vorteile und Nutzen leicht erkennbar machen, dadurch auch Ängste nehmen, Gelassenheit fördern und dazu beitragen, dass die Beschäftigten die Bedeutung von Wissen für die Organisation erkennen.
AaA – „Austausch auf Augenhöhe“ fördern: Auch hierarchieübergreifend ist Mal die eine Person Expertin oder Experte, Mal die andere – nur für jeweils andere Themen oder Sachgebiete. In einer offenen Kommunikationskultur, die von Vertrauen geprägt ist, kann dies gut gelingen.
KsK – Für eine Haltung „Kooperation statt Konkurrenz“ werben: Das Silo-Denken aufgeben, die Vorteile von Zusammenarbeit verdeutlichen, Anreize für Kooperation schaffen, vertrauensbildende Maßnahmen einsetzen, Führungskräfte zur Schaffung einer solchen Kultur einbinden. Die vielbeschworene „Schwarmintelligenz“ also die Weisheit der Vielen wird oft noch zu wenig genutzt.

Überblick über einige erfolgreiche Instrumente des Wissenstransfers

Die Grundlagen sind geschaffen? Sehr gut. Dann erhalten Sie nun 5 Möglichkeiten des Wissenstransfers.

Ausstiegsinterviews/Übergabegespräche/Wissensstafette/Debriefings: Sie erfassen das Expertenwissen der ausscheidenden Person zu wichtigen Ansprechpartner:innen, Netzwerken, besonderen Arbeitsprozessen, Vorgängen oder Entscheidungsabläufen.

Wissensmentoring: Mit dieser Lernpartnerschaft geben ältere Personen mit längerer Berufserfahrung als Mentor oder Mentorin ihr Wissen an meist jüngere Personen (Mentee) weiter, um sie einzuarbeiten, zu entwickeln oder zu fördern. Im günstigsten Fall profitieren aber beide Seiten von dieser Lernbeziehung.

Reverse Mentoring: Jüngere digital-affine und kompetente Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bieten älteren Kolleginnen und Kollegen an, ihre digitale Fitness in verschiedener Hinsicht zu verbessern, beispielsweise die Handhabung von bestimmten sozialen Medien oder neuer Software-Tools für die digitale Zusammenarbeit und Kommunikation.

Aus Fehlern lernen/Fehlerdokumentation/Fehler-Ursachen-Maßnahmen-Wissen: Das Scheitern gehört heute noch mehr als der einfache Erfolg zum Erkenntnisprozess dazu. Das bedeutet aber auch, Fehler als Lernchance zu akzeptieren und sie nicht zu tabuisieren. Allerdings müssen die Fehlerursachen dokumentiert werden, damit derselbe Fehler nicht drei Mal hintereinander passiert.

Generationenübergreifende Lern- und Arbeitsprozesse, altersgemischte Teams: Im Miteinander der Generationen können beide Seiten profitieren: Sie lernen voneinander, geben ihr Wissen ganz nebenbei weiter und lernen sich gegenseitig zu respektieren, Wertschätzung zu zeigen sowie das Verständnis füreinander zu steigern.

Fazit

Im öffentlichen Dienst werden in diesem Jahrzehnt zigtausende Babyboomer aus den geburtenstarken Jahrgängen 1955 bis 1965 verrentet und pensioniert. Damit das Wissen dieser lebens- und berufserfahrenen Kolleginnen und Kollegen nicht verloren geht, ist es höchste Zeit, Vorsorge zu treffen. Ein systematisches System zur Übergabe von Wissen mit einer wissensfreundlichen Organisationskultur ist eine sehr gute Lösung. Und ein Prinzip, das dies für alle einfach macht, heißt: KISS.

Zum Gastbeitrag auf blog.staatsanzeiger.de.

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