Sind Führungspositionen mit einer reduzierten Arbeitszeit vereinbar?

In der Diskussion um eine Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen ist die Frage nach der Vereinbarkeit von Karriere und Familie von besonderer Bedeutung. Im Zentrum steht die Frage, inwiefern die Wahrnehmung einer Führungsfunktion in einem zeitlichen Konflikt mit familiären Aufgaben steht. Zwar bieten Unternehmen in der Praxis bereits zahlreiche familienfreundliche Angebote an, die die Vereinbarkeit mit beruflichen Anforderungen erleichtern können, wie etwa Teilzeitarbeit, individuell vereinbarte Arbeitszeiten, flexible Tages- oder Wochenarbeitszeit, usw. (BMFSFJ 2016). Allerdings besteht noch immer eine Kontroverse, ob und inwieweit Organisationsmodelle mit reduzierten Arbeitszeiten mit der Wahrnehmung von Leitungspositionen in Einklang zu bringen sind. Empirische Befunde deuten darauf hin, dass insbesondere Frauen in der Phase der Familienbildung häufig einem zeitlichen Zielkonflikt ausgesetzt sind (Hammermann et al. 2015).

Vor diesem Hintergrund soll die folgende Auswertung auf Basis des sozio-oekonomischen Panels aufzeigen (Wagner et al. 2007, SOEP 2017), welche Arbeitszeiten typischerweise mit einem Aufstieg in Führungspositionen verbunden sind. Die Datengrundlage bilden abhängig Beschäftigte ohne Auszubildende ab 18 Jahren in der Privatwirtschaft, die in den Jahren 2014 und 2015 beobachtet werden konnten (vgl. die methodischen Hinweise).

Zunächst ist mit Blick auf die obere Grafik festzustellen, dass sich die tatsächlichen Arbeitszeiten von Frauen und Männern ohne Führungsfunktion deutlich unterscheiden: So arbeiten Männer im Jahr 2015 im Durchschnitt mit 41,3 Stunden pro Woche gut 10 Stunden mehr als Frauen, wenn sie auch im Jahr zuvor keine Führungsposition ausübten. Nach Aufnahme einer Führungsposition und auch bei bereits bestehender Führungstätigkeit fallen allerdings die Arbeitszeiten generell relativ hoch aus. Die Arbeitszeiten von weiblichen und männlichen Führungskräften unterscheiden sich dann nur geringfügig. So beträgt die tatsächliche Arbeitszeit im Jahr nach dem Aufstieg (2015) bei Männern durchschnittlich 43,1 Stunden pro Woche und 40,5 Stunden für Frauen. Zudem haben sich diese Werte gegenüber dem Jahr vor der Beförderung (2014) bei beiden Geschlechtern kaum verändert. Die vergleichsweise hohen Arbeitszeiten im Vorfeld einer Beförderung sind wenig überraschend, da längere Arbeitszeiten und Überstunden auch als ein Signal für Leistungsbereitschaft sowie als Nachweis verstanden werden könnten, dass ein(e) Kandidat(in) bereit und in der Lage ist, auch nach einer Beförderung die höheren zeitlichen Anforderungen zu erfüllen.

In diesem Kontext zeigen die Daten von Beschäftigten, die bereits mindestens ein Jahr in einer Führungsposition tätig sind, dass die Arbeitszeit bei fortgesetzter Führungstätigkeit im Durchschnitt eher zunimmt und Überstunden offenbar üblich sind. Insbesondere dürfte dies bei einer umso längeren Führungstätigkeit und vor allem bei einem weiteren Aufstieg in höhere Managementpositionen von Bedeutung sein. So fallen die tatsächlichen sowie die vereinbarten Arbeitszeiten von männlichen Führungskräften im Durchschnitt um etwa drei bis gut vier Stunden höher aus als die von weiblichen Führungskräften. Dies hängt zum Teil mit der höheren Anzahl von Überstunden bei Männern zusammen und ist zum Teil auch Ausdruck des höheren Teilzeitanteils bei Frauen. Wie die mittlere Grafik zeigt, sind nur etwa 8 Prozent der beförderten Männer nach ihrer Beförderung (2015) in einer Teilzeitbeschäftigung tätig, während dieser Anteil bei den beförderten Frauen 25,0 Prozent beträgt. Allerdings fällt bei Frauen der Teilzeitanteil unter den Führungskräften deutlich geringer aus als unter den abhängig Beschäftigten ohne Führungsfunktion, der hier bei 53,7 Prozent (2015) liegt. Insofern gelangen Frauen ebenfalls überwiegend aus einer Vollzeitbeschäftigung in eine Führungsposition, allerdings erfolgt dieser Schritt noch deutlich häufiger als bei Männern aus einer Teilzeitbeschäftigung.

Daher liegt die Vermutung nahe, dass auch in Führungspositionen noch eine ungleiche Verteilung von Betreuungsaufgaben und hauswirtschaftlichen Tätigkeiten zu diesem Befund beiträgt. Darauf deutet auch eine Auswertung zur Zeitverwendung hin (vgl. untere Grafik): Zunächst zeigt sich allerdings, dass mit Übernahme einer Führungsposition offenbar beide Geschlechter ihr Zeitbudget im Durchschnitt insbesondere für hauswirtschaftliche Tätigkeiten einschränken. Zudem geben aber Männer ohne und mit Führungsverantwortung jeweils einen deutlich geringeren Zeitaufwand für beide Bereiche an als Frauen. Zwar reduzieren weibliche Führungskräfte im Durchschnitt ihr Engagement in beiden Bereichen noch geringfügig, wenn sie mindestens ein Jahr als Führungskraft tätig sind, aber sie wenden auch dann noch gut eine Stunde pro Werktag mehr für Betreuungsaufgaben und hauswirtschaftliche Tätigkeiten auf als vergleichbare Männer. In diesem Kontext fällt der Unterschied noch größer aus, wenn weibliche Führungskräfte betrachtet werden, die mit Kindern bis 16 Jahre im Haushalt leben. Diese geben im Durchschnitt einen knapp doppelt so hohen Zeitaufwand pro Werktag (5,8 Stunden) für beide Bereiche an als männliche Führungskräfte (3,2 Stunden).

Insgesamt zeigen die Ergebnisse, dass der Einstieg in eine Führungsposition zwar grundsätzlich auch in Teilzeit möglich ist, allerdings gehen mit der Übernahme einer Leitungsfunktion im Wesentlichen eher längere Arbeitszeiten und Überstunden einher. Zudem deuten Daten zur Zeitverwendung darauf hin, dass sich teilweise auch in Führungspositionen noch traditionelle Muster der Aufgabenteilung abzeichnen. Um eine höhere Vertretung von Frauen in Führungspositionen zu erreichen, bieten sich daher neben quantitativen insbesondere qualitative Maßnahmen bei der Betreuung von Kindern und pflegebedürftigen Angehörigen an, um z.B. eine Betreuung auch an Randzeiten bei Bedarf noch zu ermöglichen. Zudem bieten sich ergänzende Maßnahmen auf betrieblicher Ebene an, wie etwa Telearbeit und flexible Arbeitszeiten, allerdings scheinen Modelle mit reduzierten Arbeitszeiten nur bedingt hilfreich – mit Ausnahme von Jobsharing-Modellen, die jedoch größere Anforderungen an die jeweiligen Führungskräfte stellen, wie etwa einen engen Austausch und eine ähnliche Auffassung über Ziele, Strategien und Personalführung.

Methodische Hinweise

Die Stichprobe umfasst abhängig Beschäftigte ohne Auszubildende ab 18 Jahren in der Privatwirtschaft, die in den Jahren 2014 und 2015 beobachtet werden können: Nicht berücksichtigt sind Selbständige, Personen in Schulausbildung/Studium/Promotion etc. sowie Beschäftigte im öffentlichen Dienst (einschl. öff. Verwaltung, Sozialversicherung, Verteidigung); Teilzeit schließt hier auch geringfügig Beschäftigte ein; Führungsfunktionen werden in Anlehnung an Holst et al. (2015, 16) definiert, allerdings zusätzlich zu angestellten Führungskräften auch Führungskräfte unter den Arbeitern berücksichtigt (d.h. Vorarbeiter/Kolonnenführer und Meister/Polier). Die in den Grafiken betrachteten Personengruppen sind wie folgt abgegrenzt: Ohne Führungsfunktion: Keine Führungsposition in 2014 und 2015; Mit Führungsfunktion (unter 1 Jahr): Keine Führungsfunktion in 2014 und Führungsfunktion in 2015; Mit Führungsfunktion (über 1 Jahr): Führungsfunktion in 2014 und 2015.