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Andrea Hammermann / Oliver Stettes IW-Report Nr. 10 23. März 2018 Welche Kriterien befördern den Aufstieg auf internen Karriereleitern?

Die Auswahl des Führungskräftenachwuchses aus den eigenen Reihen schafft wichtige Entwicklungsperspektiven. Doch nicht jeder Beschäftigte, der fachlich gut ist, kann möglicherweise alle Rollen vom Manager bis zum Personalentwickler erfüllen.

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Welche Kriterien befördern den Aufstieg auf internen Karriereleitern?
Andrea Hammermann / Oliver Stettes IW-Report Nr. 10 23. März 2018

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Die Auswahl des Führungskräftenachwuchses aus den eigenen Reihen schafft wichtige Entwicklungsperspektiven. Doch nicht jeder Beschäftigte, der fachlich gut ist, kann möglicherweise alle Rollen vom Manager bis zum Personalentwickler erfüllen.

Eine Auswertung der 16ten Welle des IW-Personalpanels aus dem Jahr 2017 dokumentiert die Verbreitung von internen Karriereleitern. In fast jedem zweiten Unternehmen wurden die zuletzt vakanten Führungspositionen ausschließlich aus den eigenen Reihen besetzt.In weiteren drei von zehn Betrieben fiel die Wahl neben internen auch auf externe Kandidaten. Besonders Unternehmen mit 250 und mehr Beschäftigten nutzen ihre internen Arbeitsmärkte zur Auswahl von Führungskräften – nur lediglich 3 Prozent der großen Unternehmen besetzen Führungspositionen ausschließlich extern.

Für drei Viertel der Unternehmen sind die persönlichen und die fachlichen Kompetenzen sehr wichtige Auswahlkriterien für die Besetzung von Führungspositionen. Die bisher erbrachten Leistungen haben für 55 Prozent ein sehr hohes Gewicht bei der Besetzungsentscheidung. In vier von zehn Unternehmen sind Kompetenzen und bisherige Leistungen gleichermaßen von hoher Bedeutung. In größeren Unternehmen, in denen Führungskräfte häufiger reine Managementaufgaben wahrnehmen, sind persönliche Kompetenzen wie die Kommunikationsfähigkeit oder Durchsetzungsstärke deutlich häufiger für die Beförderungsentscheidungen sehr wichtig. In kleinen Unternehmen, in denen Führungskräfte stärker operativ eingebunden sind, ist dagegen die fachliche Kompetenz wichtiger als in den großen Unternehmen.

Während die Anforderung an die geografische Flexibilität der Führungskräfte wie die Bereitschaft für Dienstreisen oder der Wechsel des Arbeitsorts von dem jeweiligen betrieblichen Kontext abhängt, ist der Bedarf nach einer hohen zeitlichen Flexibilität über alle Unternehmenstypen hinweg relativ hoch. Rund 36 Prozent stufen die zeitliche Flexibilität als sehr wichtig, weitere 51 Prozent als eher wichtig ein.

Leistung und Eignung entscheiden über die Karriereperspektiven. Um die persönliche Kompetenzen von Führungskräften und Führungskräftenachwuchs zu stärken und zu entwickeln, bieten die Unternehmen eine Reihe von personalpolitischen Entwicklungsinstrumenten an. Führungskräftetrainings finden sich in fast jedem dritten Unternehmen, Personalentwicklungsmaßnahmen wie Coaching- und Mentoringprogramme in gut vier von zehn. Besonders Betriebe, in denen die persönliche Kompetenz der Führungskräfte eine hohe Relevanz hat, bieten Führungskräftetrainings, systematischen Potenzialanalysen und eine individuelle Karriereplanung häufiger an.

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