Scheitern Verhandlungen zwischen Gewerkschaften und Arbeitgeberverbänden um einen neuen Tarifvertrag, eskaliert der Konflikt zum Arbeitskampf. Oft reichen die dadurch verursachten Schäden über die Streitparteien hinaus, etwa wenn Kunden betroffen sind. Und wo landen die Konfliktparteien am Ende einer solchen Auseinandersetzung? Immer an dem Verhandlungstisch, den sie vor Streikbeginn wütend verlassen haben. Schließlich kommt es dann zur Einigung – einer Einigung, die mit enormen Transaktionskosten (Streitaustragungskosten) erkauft wird, obwohl sich die Ausgangsdaten des Konflikts in dessen Verlauf nicht geändert haben.

Macht man sich obigen Zusammenhang in all seiner Schärfe klar, wird offensichtlich, wo die Streitparteien im allseitigen (und volkswirtschaftlichen) Interesse investieren sollten: in den Verhandlungsprozess! Denn ganz offenkundig ist in den Verhandlungen doch etwas falsch gelaufen, wenn Gespräche abgebrochen werden, um dann bei unveränderter Ausgangslage schließlich doch fortgeführt und mit einer Einigung beendet zu werden. Die Frage lautet demnach: Was ist in den Verhandlungen falsch gelaufen und worin liegt die vernünftige Investition? Die Antwort lautet: Die Parteien haben falsch oder jedenfalls ineffizient verhandelt. Um besser zu verhandeln, brauchen die Parteien einen neutralen Verhandlungsmanager, der die Verhandlungen organisiert, strukturiert und überwacht. Diesen Verhandlungsmanager nennt man neudeutsch auch Mediator.

Der Wertschöpfungsbeitrag des Mediators liegt in zwei Faktoren begründet: Erstens sind die Teilnehmer in Tarifverhandlungen zwar hoch kompetent in Bezug auf die Verhandlungsinhalte, haben aber kaum Kenntnisse in der Verhandlungsforschung, die sich strukturell – also ohne Blick auf den Verhandlungsgegenstand – mit der Effizienz von Verhandlungsprozessen beschäftigt. Während in den USA hierüber intensiv geforscht wird, ist diese Disziplin in Deutschland weitgehend Terra Incognita. Zweitens sind selbst (die wenigen) Verhandlungsteilnehmer, die über gute Kenntnisse in der Verhandlungsforschung verfügen, nicht in der Lage, sich gleichzeitig auf den Verhandlungsinhalt und den Verhandlungsprozess zu konzentrieren; sie sind keine Multi-Tasker. Und wer sich als Verhandelnder entscheiden muss, wählt dann die Konzentration auf den Inhalt der Verhandlungen. Der strukturelle Verhandlungsprozess bleibt vernachlässigt. Ein guter Mediator kuriert beide Probleme: Er hat die erforderlichen Kenntnisse über effiziente Verhandlungsführung und er hat kein eigenes Interesse am Verhandlungsinhalt. So steigert er die Effizienz des Verhandlungsprozesses und entlastet gleichzeitig die Verhandlungsteilnehmer von Gewerkschaften und Arbeitgeberverbänden von der Aufgabe, sich strukturell um die Verhandlung zu kümmern. Sie können sich ganz auf den Verhandlungsinhalt konzentrieren.

Die Mediation steigert so die Einigungschancen, eine Einigungsgarantie bietet sie nicht. Hier liegen die Grenzen der Mediation. Der Mediator hat keinerlei Entscheidungsgewalt. Und im Unterschied zum Schlichter hat der Mediator weder die Aufgabe, einen Einigungsvorschlag zu unterbreiten, noch besitzt er die hohe persönlich-moralische Autorität des Schlichters, die dem Schlichtungsvorschlag oft genauso (oder mehr?) zum Erfolg verhilft wie die inhaltliche Qualität des Schlichtungsvorschlags. Deshalb steht der Mediator auch in der abschließenden Pressekonferenz nicht freundlich lächelnd zwischen den – jetzt ehemaligen – Streitparteien. Der Mediator wirkt im Hintergrund und tritt nach außen gar nicht in Erscheinung.

Wie sinnvoll ist die Investition in einen Mediator? Die Kosten für die Begleitung der Verhandlungen durch einen Mediator belaufen sich auf wenige Tausend Euro pro Mediationstag. Im Erfolgsfall werden die meist extrem aufwändigen Tarifverhandlungen so verkürzt oder sogar immense Streikkosten und Streikschäden abgewendet. Wie jede Investition kann auch die Mediation scheitern. Deshalb muss die Erfolgswahrscheinlichkeit in die Betrachtung einbezogen werden: Wenn der Einsatz eines Mediators die Einigungschancen nur um 10 Prozent erhöht oder/und mit gleicher Wahrscheinlichkeit zwei Verhandlungstage mit unzähligen Verhandlungsteilnehmern auf beiden Seiten einspart, hat sich die Investition rentiert. Daher eine These zum Schluss: Die Investition in einen Mediator verspricht einen enorm hohen Return on Investment. Es ist fahrlässig, über diese Investition nicht nachzudenken. Jörg Risse

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Schlichtung ist weiterhin nötig
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Nachdem die Tarifverhandlungen für das Bodenpersonal an den Berliner Flughäfen gescheitert sind, soll nun der ehemalige Berliner Innensenator Ehrhart Körting vermitteln. Dieser Schritt ist richtig, reicht aber nicht aus. Denn im Gegensatz zu einem Schlichter nimmt Körting als Mediator keinen inhaltlichen Einfluss auf die Verhandlungen. mehr

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In einem Tarifkonflikt können durch gutes Verhandeln effiziente Lösungen gefunden werden, die das Arbeitskampfrisiko verringern. Dies verlangt aber eine Professionalisierung des Verhandlungsmanagements. mehr

IW-Gewerkschaftsspiegel, 3. März 2017

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Der vorliegende Gewerkschaftsspiegel diskutiert die Frage, wie sich das Eskalationspotenzial in Tarifverhandlungen minimieren lässt. Hierzu werden drei Ansätze vorgestellt, die einzeln, aber auch kombiniert genutzt werden können: ein optimales Verhandlungsmanagement, die Mediation und die Schlichtung. mehr