Angestellte trauen sich weniger zu als Arbeiter

Arbeiten Sie vor allem mit dem Kopf? Dann unterschätzen Sie sich womöglich. IW-Ökonomin Andrea Hammermann spricht im Interview mit der Süddeutschen Zeitung über ein bemerkenswertes Ungleichgewicht.

Einfach mehr daran glauben, dass man schwierige Situationen im Job meistern wird. Das klingt nach einem guten Vorsatz für das neue Jahr: Denn wer von seinen eigenen Fähigkeiten überzeugt ist, hat mit höherer Wahrscheinlichkeit auch Erfolg. Aber das klingt natürlich einfacher als es ist. Andrea Hammermann, Expertin für Arbeitsbedingungen und Personalpolitik beim Institut der deutschen Wirtschaft, erforscht das Gefühl der Selbstwirksamkeit im Job. Ihre neue Studie liegt der SZ exklusiv vor.

SZ: Frau Hammermann, Arbeiter trauen sich mehr zu als Angestellte. Hat Sie das Ergebnis Ihrer Studie überrascht?

Andrea Hammermann: Ja, das hätte ich so nicht erwartet: Angestellte haben mehr Karriereoptionen, sie sind häufig in verantwortungsvolleren Positionen. Da hätte man annehmen können, dass eine höhere Selbstwirksamkeit zu beobachten ist. Doch das Gegenteil ist der Fall: Arbeiter sind eher davon überzeugt, dass sie Probleme aus eigener Kraft lösen können, dass die Kompetenzen ausreichen, auch schwierige Situationen zu meistern.

Worauf führen Sie dieses Ungleichgewicht zurück?

Das Gefühl der Selbstwirksamkeit entwickelt sich vor allem durch Erfolgserlebnisse. Doch in vielen Berufsfeldern führen Angestellte komplexe geistige Tätigkeiten aus, bei denen man den Erfolg nicht sofort sehen kann. Andersrum gesagt: Wenn ich mein Arbeitsergebnis in die Hand nehmen oder zeigen kann, weiß ich, dass ich erfolgreich bin und übertrage das in die Zukunft. Das ist bei Arbeitern häufiger der Fall als bei Angestellten.

Gibt es diese Unterschiede auch innerhalb eines Unternehmens?

In der Industrie lässt sich das gut beobachten: Die Arbeiter sagen, wir generieren die Wertschöpfung. Was die da in der Verwaltung machen, wissen wir nicht so genau. Und für die Mitarbeiter in den Büros ist es genau so schwierig, ihren Beitrag zu beziffern.

Ihre Studie zeigt aber auch, dass Führungskräfte besonders stark an sich glauben. Dabei sind die doch darauf angewiesen, dass ihre Mitarbeiter leisten. Sie selbst müssen vor allem managen. Wie passt das zusammen?

Das ist in erster Linie eine Selektionsfrage: Wer eine Führungsposition annimmt, muss auf seine Fähigkeiten vertrauen und auch daran glauben, einer sehr guten verantwortungsvollen Aufgabe gewachsen zu sein.

Als Wissenschaftlerin müssen Sie das Problem ja selbst kennen: Erfolge lassen sich oft erst nach Monaten vorzeigen. Tagesleistungen sind winzige Bausteine. Wie gehen Sie an Ihrem Institut damit um?

Wir haben eine starke Feedbackkultur. Es gibt Tage, an denen man sich fragt: Was habe ich eigentlich getan? Man hat vielleicht einen Haufen E-Mails geschrieben, aber das Gefühl, kein Stück weitergekommen zu sein. Dann ist es hilfreich, wenn man mit dem Chef, der Projektleiterin, den Kollegen über Zwischenergebnisse und Konzepte spricht. Man bekommt die Bestätigung, dass man auf dem richtigen Kurs ist. Das ersetzt ein bisschen die sichtbaren Erfolge.

Ihre Botschaft an die Unternehmen ist also: Ihre Angestellten brauchen mehr Lob? Vor allem in der Verwaltung?

Mit dem Begriff Lob bin ich vorsichtig. Das kann schnell beliebig werden. Wenn jemand wirklich gute Leistung erbringt, muss das auch anders honoriert werden. Unternehmen machen gute Erfahrungen damit, wenn direkt nach einer Leistung Boni ausgeschüttet werden.

Boni, Feedback - beides ist nicht so einfach einzufordern als Arbeitnehmer. Können Angestellte ihre Selbstwirksamkeit auch selbst steigern?

Es ist wichtig, Erfolge zu feiern. Häufig sind wir aber mit dem Abschluss eines Projektes direkt schon wieder beim nächsten. Jetzt zum Jahreswechsel ist ein guter Zeitpunkt, sich zu fragen: Was ist in diesem Jahr eigentlich passiert? Was ist gut gelaufen? Welchen Beitrag habe ich dazu geleistet, dass mein Betrieb erfolgreich ist? Wichtig ist, mit einer positiven Grundhaltung daran zu gehen.