Ohne die Kollegen geht es nicht Image

Geheime Machenschaften von Führungskräften und Mitarbeitern fügen den betroffenen Unternehmen große Reputationsschäden zu und bedeuten häufig auch finanzielle Verluste. Laut der Studie „Wirtschaftskriminalität“ der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG aus dem Jahr 2013 wird in Deutschland durchschnittlich in jeder Minute ein Unternehmen mit 10 oder mehr Mitarbeitern Opfer von Wirtschaftskriminalität. Jeder einzelne Fall kostet das betroffene Unternehmen im Durchschnitt 30.000 Euro. In etwa der Hälfte der Fälle werden die Vergehen von Mitarbeitern aus den eigenen Reihen begangen. Seit Jahren versuchen Firmenleitungen daher, Mitarbeiter zu internem Whistleblowing zu ermutigen, also dem Melden von beobachteten Fehltritten. Das stellt sich jedoch häufig als fruchtlos heraus, weil viele Mitarbeiter ihr Wissen lieber für sich behalten – aus Angst vor sozialer Ächtung, sowohl von Führungskräften als auch von Kollegen.

Um potenziellen Whistleblowern die Angst zu nehmen, schulen viele Unternehmen ihre Führungskräfte in ethischem und wertebasiertem Führungsverhalten, damit sie den Mitarbeitern als Vorbild dienen können. 44 Prozent der in der KPMG-Studie befragten Unternehmen geben an, fehlende Vorbilder in der Führungsriege würden kriminelles Verhalten begünstigen. Sicherlich begünstigt ethisches Führungsverhalten internes Whistleblowing – dieser Effekt ist aber sehr viel stärker, wenn sich auch die Kollegen des potenziellen Whistleblowers ethisch verhalten. Das hat eine Forschergruppe um den Mangagement- und Organisationsforscher David Mayer in mehreren Studien gezeigt. Die Forscher führten drei verschiedene Studien dazu durch: zwei Feldstudien, in denen sie tatsächliche Mitarbeiter von Unternehmen befragten, und ein gesteuertes Laborexperiment mit Studierenden. In den beiden Feldstudien fanden sie zwar einen positiven Effekt zwischen dem ethischen Verhalten der Führungskraft und dem Whistleblowing, aber dieser war relativ schwach. Wirklich signifikant stieg die Bereitschaft zur internen Informationsweitergabe nur dann, wenn sowohl die Führungskraft als auch die Mitarbeiter in den Augen des potenziellen Whistleblowers ethisches Verhalten an den Tag legten (siehe Abbildung). Diejenigen, die diese Bedingung in ihrem Unternehmen nach eigenen Angaben vorfanden, gaben eine überdurchschnittliche Bereitschaft zum Whistleblowing an. Außerdem fanden die Forscher heraus, dass die Angst des Whistleblowers vor sozialer Ächtung nur dann sank, wenn beide Parteien des sozialen Umfelds im Arbeitsalltag als ethisch eingestuft wurden.

Unternehmen sollten also sowohl auf die Personalentwicklung ihrer Führungskräfte als auch ihrer übrigen Mitarbeiter in moralischen Fragen Wert legen. Schon bei der Personalauswahl sollten neben Leistungsfaktoren auch die Wertebasis und die Fähigkeit zur Integration ins Team als Entscheidungskriterien herangezogen werden. Denn um Whistleblowing tatsächlich zu fördern und die negativen Konsequenzen von Wirtschaftskriminalität abwenden zu können, bedarf es, um es mit den Worten der Autoren der Studie zu sagen, nicht nur einer Person, sondern „des ganzen Dorfs“.

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IW-Report, 4. November 2016

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Wie Personalleiter und Geschäftsführer (HR-Manager) in deutschen Unternehmen für die Verwendung von Anreizsystemen wie Zielvereinbarungen und ergebnisorientierter Vergütung sensibilisiert werden können, wird in dieser verhaltensökonomischen Studie untersucht. mehr

Fallstricke bei Bewertung, Bonifikation und Beförderung
IW-Kurzbericht, 7. Oktober 2016

Mara Grunewald / Franziska Then Fallstricke bei Mitarbeiterbewertung, Bonifikation und BeförderungArrow

Verhaltensökonomische Untersuchungen zu den Vor- und Nachteilen von Mitarbeiterbewertungsmechanismen zeigen, dass Favorisierung und Fairnessbedenken des Vorgesetzten die Bewertung von Mitarbeitern verzerren. Doch auch durch stärkere Differenzierung können Nachteile entstehen, wenn der Unternehmenserfolg stark von der Zusammenarbeit im Team abhängt. mehr