Integrität und Innovation Image

Kreative Ideen sind ein wichtiger Faktor auf dem Weg zum langfristigen Erfolg. Viele Unternehmen nennen inzwischen „Innovation“ neben „Integrität“ als Unternehmenswert in ihrem Leitbild. Einer Studie des Beratungsunternehmens PricewaterhouseCoopers zu Folge sind 83 Prozent der 1.757 befragten Führungskräfte weltweit von der Bedeutung von Innovationen für den Erfolg ihres Unternehmens überzeugt (2015). Die Ausgaben der Wirtschaft für Forschung und Entwicklung haben sich in den vergangenen 20 Jahren mehr als verdoppelt. Aber Geld alleine fördert weder Kreativität noch Innovationen. Die Ausprägung und die Richtung innovativen oder rebellischen Verhaltens werden sowohl von der Persönlichkeit des Einzelnen als auch durch die jeweiligen gesellschaftlichen oder unternehmerischen Rahmenbedingungen bestimmt. Je mehr individuelle Handlungsfreiheit der Einzelne genießt, desto eher können regelabweichende Ideen positive Wirkung entfalten. Doch dem Gestaltungsspielraum steht die Notwendigkeit von Regeln und Compliance entgegen, die integres Verhalten sicherstellen sollen. Laut einer Führungskräftebefragung (2014) der Wertekommission, einer Initiative für junge Führungskräfte, nennen rund 40 Prozent Integrität als wichtigsten Wert für die Unternehmensführung. Möglicherweise auch angesichts der vielen Wirtschaftsskandale der vergangenen Jahre nannten Mut hingegen nur 2 Prozent (siehe Abbildung). Ein zu eng gefasstes Regelwerk und zu viele Compliance-Regeln lassen jedoch wenig Raum für die gewünschte Weiterentwicklung des Unternehmens. Vorschriften können weder alle Praxisfälle abbilden noch zukünftige Entwicklungen mit Gewissheit voraussehen. In einem unsicheren, dynamischen, gesellschaftlichem wie wirtschaftlichem Umfeld sind persönliche Reflexion und Eigeninitiative von Führungskräften und Mitarbeitern deshalb unverzichtbar.

Eine Lösung für den Konflikt zwischen Integrität und Konformität auf der einen und Innovation und Kreativität auf der anderen Seite ist der Aufbau einer Vertrauens- und Verantwortungskultur. Zunehmende Compliance behindert dagegen Innovationen. Die Innovationsbereitschaft hängt aber eben auch von der Akzeptanz regelabweichenden Verhaltens im sozialen Umfeld ab. In den skandinavischen Staaten sind Regel- und Gesetzesverstöße eher erlaubt, wenn man damit das Richtige zu tun glaubt; in südeuropäischen Staaten wie Spanien und Griechenland sowie in osteuropäischen Staaten wie Ungarn und Bulgarien dagegen weniger (vgl. Enste/ Knelsen/ Möller, 2015). Aber nicht nur die Kultur eines Landes, sondern auch die Unternehmenskultur entscheidet, ob Querdenker als bereichernd oder störend und damit als Querulanten empfunden werden. Führungskräfte sollten deshalb darauf achten, Nonkonformisten in ihr Team zu integrieren. Anstatt Querdenker – wie häufig der Fall – als unangepasst und schwierig zu bewerten, sollten sie honorieren, dass diese Mitarbeiter von neuen Herausforderungen motiviert werden, Innovationen zu entwickeln. Auch die anderen Teammitglieder sollten zu einem Denken außerhalb des Rahmens ermutigt werden. Bei Entscheidungen ist es beispielsweise hilfreich, immer eine(n) Mitarbeiter(in) zu bestimmen, der die Querdenkerrolle einnimmt. So wird ein Perspektivwechsel angeregt, der zur Beachtung von unterschiedlichen Stakeholderinteressen beiträgt.

RHI-Diskussion Nr. 23

Dominik H. Enste / Marie Möller / Inna Knelsen: Querdenker in Unternehmen, Staat und Gesellschaft

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