Konfliktmanagement in Tarifverhandlungen Image
Quelle: Fotolia

Es sind im Wesentlichen drei Entwicklungen, die das Tarifsystem in Deutschland vor neue Herausforderungen stellen. In vielen Branchen ist infolge einer Erosion der Tarifbindung die Institution des Flächentarifvertrags unter Druck geraten. Dieser Trend hält bereits seit längerem an und setzt die betroffenen DGB-Gewerkschaften unter Zugzwang, vor allem dort, wo die Mitgliederzahlen sinken, wo vermehrt Haustarifverträge abgeschlossen werden und wo in den Betrieben Konkurrenz mit anderen Gewerkschaften entstanden ist.

Diese Konkurrenzsituation könnte tendenziell zunehmen, nachdem das Bundesarbeitsgericht im Jahr 2010 den Grundsatz der Tarifeinheit in den Betrieben faktisch aufgehoben hat. Die dritte Entwicklung hängt damit unmittelbar zusammen, nämlich das Aufkommen von gut organisierten Berufs- oder Spartengewerkschaften. Prominente Beispiele dafür sind die Gewerkschaft Deutscher Lokomotivführer, die Piloten-Vereinigung Cockpit, die Gewerkschaft der Flugsicherung oder die Ärzte-Gewerkschaft Marburger Bund.

Als Folge all dieser Veränderungen erhöht sich das Risiko von Status- und Machtkonflikten zwischen den Tarifparteien, zunächst weil sich die traditionellen Einheitsgewerkschaften künftig noch mehr beweisen müssen, zum Beispiel bei der Abwehr von Reformen für Manteltarifverträge. Die innerbetriebliche Rivalität zwischen verschiedenen Gewerkschaften stellt gegebenenfalls ein weiteres Eskalationsrisiko dar. Und schließlich sind Spartengewerkschaften in den letzten Jahren vor allem dadurch hervorgetreten, dass sie die Ansprüche ihrer Berufsgruppen recht offensiv vertreten.

Grundsätzlich verlaufen Konflikte, in denen offene Statusfragen zwischen den Tarifpartnern die eigentlichen Sachfragen überlagern, nicht nur auf der rhetorischen Ebene konfrontativer. Sie gehen in der Regel auch mit einer tatsächlich erhöhten Mobilisierung zur Konflikt- und Streikbereitschaft einher. Zudem zementiert ein Statuskonflikt die Festlegung auf gegensätzliche Positionen und er zieht häufig eine substanzielle Verschlechterung in den persönlichen Beziehungen zwischen den Tarifparteien nach sich. Beides kann die Kompromissbereitschaft der Verhandlungsparteien erheblich einschränken.

Statusbetonte Tarifkonflikte sind durch die üblichen Verhandlungsrituale nur schwer beizulegen. Stattdessen erfordern sie ein besonders strukturiertes Konfliktmanagement unter Einbeziehung alternativer Lösungsansätze. Zwei der drei hier zu erörternden alternativen Lösungsansätze sehen die Einschaltung einer vermittelnden Drittpartei vor, die Schlichtung und die Mediation. Der dritte Ansatz zeigt Wege zu einem lösungsorientierten Konfliktmanagement durch die Tarifparteien selbst auf.

Schlichtungsvereinbarungen gibt es in zahlreichen Varianten, und für viele ist die Schlichtung ein bewährtes Verfahren der Streitbeilegung in Tarifkonflikten. Doch selbst wenn während einer Schlichtung die Friedenspflicht gilt, schließt das Streikdrohungen nicht aus. In manchen Sektoren können schon solche Drohungen erhebliche betriebliche und volkswirtschaftliche Schäden verursachen, wie etwa im Bahn- oder im Luftverkehr zu beobachten ist

Unter Gesichtspunkten des Konfliktmanagements kommt die Schlichtung eigentlich zu spät, nämlich nachdem die Konflikteskalation bereits stattgefunden hat und die selbstständigen Verhandlungen zwischen den Tarifparteien gescheitert sind. Daher ist die Schlichtung auch mit einem Autonomieverlust der Tarifpartner verbunden, besonders dann, wenn der Schlichterspruch von einer politischen Persönlichkeit ausgearbeitet wird. Ungeachtet der Qualität solcher Vereinbarungen ist zudem darauf hinzuweisen, dass die Schlichtung nicht wirklich geeignet ist, gestörte Beziehungen zwischen den Tarifparteien dauerhaft und strukturell zu verbessern.

Die Mediation setzt im Gegensatz dazu primär auf der Beziehungsebene an: Sie hilft den Tarifparteien dabei, selbst eine Einigung zu erzielen. Wenn sich die Verhandlungsführer frühzeitig darauf verständigen, einen Mediator hinzuzuziehen, weil sie das Eskalationsrisiko rechtzeitig erkennen, dann kann die Mediation auf ideale Weise ihre präventive Wirkung zur Vermeidung eines Arbeitskampfes entfalten. Darüber hinaus zeichnet sich die professionelle Mediation dadurch aus, dass sie die Verhandlungsprobleme nicht nur effektiv, sondern auch effizient zu lösen vermag. Das heißt, der Wert des angestrebten Vertrags wird für beide Seiten so optimiert, dass das Ergebnis tatsächlich als fairer Interessenausgleich empfunden wird, die sog. Win-win-Lösung.

Allerdings ist die Akzeptanz der Mediation in Tarifbeziehungen in Deutschland begrenzt. Voraussetzung für die Einschaltung eines Mediators ist ein vorausschauendes Konfliktmanagement auf beiden Seiten mit dem Ziel, einen kostspieligen Arbeitskampf zu vermeiden. Das beinhaltet im Kern einen freiwilligen Verzicht der Gewerkschaften bereits auf die Androhung von Streik, einschließlich Warnstreiks. Und es erfordert auf Seiten der Arbeitgeberverbände eine Verhandlungsstrategie mit der Bereitschaft zu Zugeständnissen, die sonst nur unter dem Eindruck von Arbeitskampfmaßnahmen erwogen würden.

Diese Voraussetzungen scheinen der Logik kollektiver Arbeitskonflikte zumeist zu widersprechen. Hinzu kommt, dass die Mediation normalerweise ein vertrauliches Verfahren zwischen den Verhandlungsführern darstellt. Im Gegensatz dazu wollen die Tarifparteien die eigenen Mitglieder informieren und motivieren sowie die Öffentlichkeit für sich einnehmen. Zudem müssen häufig unterschiedliche Interessen innerhalb des Arbeitsgeberverbandes beziehungsweise der Gewerkschaft ausgeglichen werden, was die Einbindung der Tarifkommissionen erfordert. Unter diesen Umständen ist eine vertrauliche Mediation nur schwer zu organisieren.

Niemand hindert allerdings die Tarifparteien daran, selbst ein lösungsorientiertes Konfliktmanagement einzuführen, das mediative Erfolgstechniken adaptiert und eine konstruktive Einigung ermöglicht, ohne dass es zum Streik kommt.

Das lösungsorientierte Konfliktmanagement besteht aus drei Kernelementen, die aufeinander aufbauen und im Ganzen zu betrachten sind. Ein solches System des Konfliktmanagements sollte möglichst schon eingerichtet sein, bevor eine neue Tarifverhandlung ansteht.

Das erste Element ist die präventive Einschätzung der Konfliktrisiken im Vorfeld der Tarifverhandlungen. Hierbei geht es darum, das Eskalationspotenzial der kommenden Verhandlungsrunde zu bestimmen, insbesondere anhand des Verhältnisses zwischen offenen Statusfragen und sachlichen Interessengegensätzen. Der Sinn einer solchen frühzeitigen Analyse besteht darin, rechtzeitig die Ursachen für einen möglichen Arbeitskampf zu beurteilen.

Diese präventive Phase dient auch dazu, typische Eskalationsfallen wie missverständliche Forderungen, unwiderrufliche Festlegungen, rüde Herabsetzungen der Gegenseite und eine ideologische Darstellung der Ausgangslage zu vermeiden. Natürlich gilt auch für Tarifverhandlungen: „Klappern gehört zum Handwerk!“. Wenn aber die Grenze zum feindseligen Schlagabtausch überschritten wird, kommt eine konfrontative Eigendynamik in Gang, die es den Parteien weitaus schwerer macht, nachzugeben und sich auf einen Kompromiss einzulassen.

Das zweite Element ist die deeskalierende Konfliktkommunikation. Je größer die festgestellten Risiken eines Arbeitskampfes sind, desto höher werden die Ansprüche an die Konfliktkommunikation, auf eine Verhandlungslösung hinzuwirken. Die besondere Herausforderung besteht darin, eine abgestimmte Kommunikationsstrategie auf mehreren Ebenen und mit unterschiedlichem Publikum zu entwickeln.

Zur Kommunikation zwischen den Verhandlungsführern kommt die Ansprache der Mitarbeiter in den Betrieben hinzu. Die eigenen Mitglieder und Gruppierungen müssen, bei der Gewerkschaft nicht anders als beim Arbeitsgeberverband, zusammengehalten werden. Verhandlungsblockaden sind in Wirklichkeit oft auf organisationsinterne Unstimmigkeiten zurückzuführen. Und schließlich gilt es noch, die Unterstützung der Medien und der Öffentlichkeit zu gewinnen, ein Legitimationseffekt, der wiederum auf die anderen Ebenen zurückwirkt.

Auch für eine deeskalierende Strategie der Konfliktkommunikation gibt es bewährte Techniken und es macht Sinn, dabei bereits die Verbindung zum dritten Element des lösungsorientierten Konfliktmanagements herzustellen.

Der ganzheitliche Verhandlungsansatz zielt auf die frühzeitige Ermittlung von konkreten Einigungsszenarien ab. Er vermeidet die Konzentration auf einzelne strittige Fragen, die leicht zu einer Übergewichtung eines Einzelthemas führt. Vielmehr werden möglichst alle Themen auf die Agenda gesetzt, ihrer Bedeutung nach gewichtet und individuelle Lösungsvarianten sondiert. Der technische Ausdruck hierfür lautet Präferenzanalyse. Mit ihrer Hilfe können vor allem komplizierte Verträge für beide Tarifparteien immer noch verbessert werden. Die Präferenzanalyse vermag vor allem Interessenunterschiede optimal für eine befriedigende Gesamteinigung zu nutzen. Diese Aussicht auf ein wirklich faires Abkommen schafft zudem Vertrauen und verbessert somit die Beziehungen zwischen den Verhandlungspartnern.

Ein solches lösungsorientiertes Konfliktmanagement der Tarifparteien bietet sich vor allem dort als alternativer Weg zur Vermeidung von Arbeitskämpfen an, wo das herkömmliche Tarifsystem in Deutschland nicht mehr wie gewohnt funktioniert.

BERLIN RISK INSTITUTE

Der Verfasser ist habilitierter Konfliktforscher und Privatdozent an der Universität Rostock sowie Gründer und Geschäftsführer des BERLIN RISK INSTITUTE (GbR). Dort berät er Unternehmen, Organisationen und Regierungen im Umgang mit politischen und strategischen Risiken. Dazu gehören insbesondere Methoden des Konfliktmanagements und der Streitbeilegung. Der vorliegende Beitrag basiert auf einem Vortrag im Lohn- und Tarifpolitischen Ausschuss der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA) im November 2011. Eingeflossen sind zwanzig Jahre Erfahrung in der Forschung und Konfliktberatung, unter anderem im Zusammenhang mit Tarifverhandlungen.
ww.berlin-risk-institute.de

Ansprechpartner

13. Januar 2017

ver.di Mit Streiklust gegen MitgliederschwundArrow

Fünfzehn Jahre nach der Gründung der Vereinten Dienstleistungsgewerkschaft fällt die Bilanz gemischt aus. Die Mitgliederzahl von ver.di ging um ein gutes Viertel zurück, die Finanzen sind wieder auf dem aufsteigenden Ast – auch dank höherer Lohnabschlüsse. mehr auf iwd.de

Verdi im Kampfmodus
IW-Pressemitteilung, 9. Januar 2017

Gewerkschaften Verdi im KampfmodusArrow

Lufthansa, Eurowings, Amazon – das Jahr 2016 war wieder reich an Streiks. Das liegt auch an der veränderten Strategie von Verdi, wie eine Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln (IW) zeigt: 15 Jahre nach ihrer Gründung setzt die Dienstleistungsgewerkschaft zunehmend auf Konfrontation. mehr

IW-Trends, 9. Januar 2017

Hagen Lesch Die Dienstleistungsgewerkschaft ver.diArrow

Im Jahr 2001 schlossen sich fünf Gewerkschaften zur Vereinten Dienstleis­tungsgewerkschaft (ver.di) zusammen. Fünfzehn Jahre nach der Gründung fällt die ver.di-Bilanz eher gemischt aus. Die Anzahl der Mitglieder sank um 27 Prozent und die Tarifbindung ging in einzelnen Tarifbereichen spürbar zurück. mehr