Im Jahr 2009 beschäftigte einer der größten deutschen Konzerne der Pharma- und Chemieindustrie 55.500 Angestellte in ganz Europa. Weitere 53.100 Menschen befinden sich rund um den Globus in einem Arbeitsverhältnis mit diesem Unternehmen. Der renommierte Soziologe und Experte auf dem Gebiet der interkulturellen Forschung, Geert Hofstede, warnt vor möglichen Folgen, die durch eine Ignoranz gegenüber kulturellen Unterschieden in einem solchen internationalen Unternehmen entstehen könnten. Kultur ist aus seiner Sicht häufiger eine Quelle für Konflikte als für Synergien. Kulturelle Unterschiede sind bestenfalls ein kleiner Störfaktor, häufig jedoch der Grund für ein Desaster.
Besonders schmerzhaft haben Daimler und Chrysler erfahren müssen, dass kulturelle Unterschiede sich nicht so einfach überwinden lassen. Seien es divergierende kulturelle Vorstellungen auf nationaler Ebene – also zwischen Deutschland und den USA – oder unterschiedliche Unternehmensphilosophien und -kulturen: Letztlich platzte die Fusion vor allem aufgrund kultureller Unterschiede.
Durch das Zusammenwachsen der Welt im Zuge der Globalisierung kommt es sowohl in Unternehmen als auch bei externen Geschäftsbeziehungen vermehrt dazu, dass Personen verschiedener Kulturen aufeinander treffen, was die Akteure nicht selten vor große Probleme stellt.
Eine nähere Auseinandersetzung mit den anderen Kulturen, deren spezifischen Eigenschaften und identitätsstiftenden Aspekten scheint unumgänglich: Nur mit einem tiefer gehenden Verständnis für die fremde Sicht der Dinge öffnet sich uns der Weg für die vorurteilsfreie, vertrauensvolle Interaktion mit ausländischen Kollegen und Geschäftspartnern.
Die interkulturelle Forschung hat sich in den letzten Jahrzehnten mit der systematischen Analyse kultureller Unterschiede beschäftigt. Der Soziologe Hofstede untersuchte ab 1991 mit verschiedenen Methoden die Unterschiede zwischen Kulturen. Auf Basis einer umfangreichen Stichprobe, die er zusammen mit IBM erheben konnte, hat er bei seinen Analysen fünf Dimensionen ermittelt, auf denen sich die untersuchten rund 90 Nationen unterscheiden.
(1) Individualismus versus Kollektivismus,
(2) Feminine versus maskuline Werte,
(3) Hohe versus geringe Unsicherheitsvermeidung,
(4) Große versus geringe Machtdistanz,
(5) Langversus kurzfristige Orientierung.
Unterschiedliche Ansichten und Prioritäten in verschiedenen Kulturen führen oft zu Un- oder Missverständnissen zwischen Individuen, welche schnell im bewussten Misstrauen enden. So passiert es leicht, dass sich die skandinavischen Kollegen mit einer „femininen“ Wertekultur über das „Machogehabe“ und den vermeintlichen Egoismus der deutschen Kollegen wundern, während der deutsche Kollege über die „unvernünftige“ Waghalsigkeit der britischen Kollegen nur ratlos den Kopf schüttelt.
In einer Studie der IW Consult nannten 80 Prozent aller Unternehmen interkulturelle Kompetenz als wichtigen oder sehr wichtigen Faktor für den Erfolg von Auslandsaktivitäten.
Von besonderer Wichtigkeit sind ihnen dabei Kernkompetenzen in der Geschäftskultur des jeweiligen Landes. Auch vermeintlich weichere Faktoren wie Kommunikation und Kenntnisse der Alltagskultur werden jedoch als bedeutend eingestuft. Außerdem werden eine Gewandtheit in der nonverbalen Kommunikation sowie Kenntnisse des politischen Systems und der Geschichte des Landes hoch geschätzt (vgl. Abbildung).
Fehlen diese als wichtig erachteten interkulturellen Kompetenzen bei Auslandaktivitäten, so stufen 70 Prozent aller befragten Unternehmen das Erfolgsrisiko als sehr hoch ein und befürchten ein Scheitern der Auslandsaktivität. Wird die Bedeutung dieser „weichen“ Faktoren unterschätzt, kann es zu harten finanziellen Einbußen kommen.